fbpx

2023 Principy řízení změn v projektu

Fáze Procesu řízení změn

Fáze 1 – identifikace změny

  • Podnět, „CO, JAKÁ kritéria a PROČ?“, Analýza změny – zpracování variant a výběr optimální varianty
  • Schválení nebo neschválení změny

Fáze 2 – Rozhodování o uskutečnění změny

Fáze 3 – Zpracování návrhu změny

Fáze 4 – implementace schválené změny

  • Zavedení změny
  • Sledování změny

Fáze 5 – Fixování nového stavu

Fáze 6 – Ukončení

  • Vyhodnocení změny
  • Uzavření

Formální akce PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚN

  • vyžádání změny (změnová žádanka)
    • popis požadované změny
    • kdo změnu požaduje
    • údaje potřebné k autorizaci změnové žádanky
    • zdůvodnění požadavku
    • priorita (důležitost změny ve vztahu k projektu)
    • přínos realizované změny
    • dopady
  • hodnocení/ověření požadavku na změnu
  • rozhodnutí
  • realizace nebo odmítnutí změny
  • zanesení změny do plánu

Zamyšlení: Jaké důvody podle Vás vedou managera k zanesení změn do plánu?

Podněty vyvolávající změny

  • Změnu lze definovat jako odchylku implementovanou do plánu projektu.
  • Každá změna je aktivní reakcí na podnět, který je vyvolán:
    • z okolí projektu (vnější)
    • projektem samým (vnitřní)

Vnější podněty

Vnější podněty vyvolávající změny mohou být:

  • Požadavky zákazníka
  • Požadavky vlastníka projektu
  • Přijetí nových (novelizovaných) zákonů, směrnic a nařízení, které svým obsahem mají vliv na řízení projektu, použitou technologii, kvalitu výstupu atd.
  • Změny na trhu:
    • finanční krize
    • vstup nového konkurenta na trh

Vnitřní podněty

Vnitřní podněty mohou být:

  • Nejistota v projektu:
    • nejasnost cíle
    • nepřesnost odhadu projektového plánu
    • jiné reálné podmínky
  • Nedostatečně naplánované nárazníky:
    • času
    • zdrojů
    • nákladů

Podněty vyvolávající změny:

  • Častým jevem v průběhu realizace jsou nové požadavky zákazníka na výstupy projektu (požadavek na změnu).
  • Je třeba s nimi počítat – dobře provedenou analýzou požadavků v úvodních fázích lze četnost takových požadavků výrazně snížit, odstranit je ale úplně nelze
  • V tomto případě je třeba s těmito požadavky zacházet především ve shodě s investorem, který rozhoduje o ceně projektu.

Dělení změn

  • ovlivnitelné: většina výše uvedených
  • neovlivnitelné: výkopové práce do skály místo do jílového podloží

Dělení změn do tříd

Třída 1

  • Významné důsledky, které zásadním způsobem ovlivňují projekt
  • Schvaluje statutární orgán projektu

Třída 2

  • Podstatné důsledky významně ovlivňující projekt
  • Schvaluje řídící výbor projektu

Třída 3

  • Méně podstatné důsledky bez významného vlivu na projekt
  • Rozhoduje o nich projektový manažer a např. během kontrolních dnů nebo při ukončení etapy informuje nadřízené orgány

Taktické kroky při řízení změny

  • pokusit se přenést změnu za rámec projektu
  • rozdělit požadavek na menší dílčí celky a tím získat lepší pozici pro vyjednávání
  • přesunout část realizace změny na navrhovatele – na zákazníka (více práce)
  • co nejlépe sledovat reakci změny na matici rizik
  • sáhnout po rezervě (časové nebo finanční)
  • na základě vzniklých změn je nutné zavést registr změn, ten musí být udržován v aktuálním stavu a takový se musí rozšířit ke všem členům organizační struktury
  • nejsložitější je uskutečnění zásadních změn ve firmě (úplná restrukturalizace firmy, změna výrobního programu firmy, zavedení zcela nové výrobní technologie firmy, apod.)

Fáze Vnímání procesu řízení změn

  • Zděšení (Co se to vlastně děje!? Kdo to s čím zase přišel!?)
  • Popírání (Ono vlastně asi o nic nepůjde, je to jen náhodná akce! To brzy přejde a zapomene se na to!)
  • Vztek (Do háje, oni to myslí vážně! To je k vzteku, zase se podařilo někomu prosadit takovou hloupost!)
  • Smlouvání (Nešlo by to odložit?! Je to opravdu nutné?!)
  • Resignace (Děj se vůle Páně! No co se dá dělat, když to vedení chce!)
  • Zvažování (Vlastně to není tak špatný nápad! Něco na tom je! Vždyť já bych toho mohl využít tak, že …!)
  • Akceptace ( No dobrá, já se také hlásím na ten kurz! Ano, můžete to instalovat i v mé kanceláři! Když to mají ostatní, tak to chci také!)

Některé důležité otázky z hlediska Řízení změny

  • Čeho se změna týká?
  • Které parametry charakterizují stav před změnou a po změně?
  • Co změnu vyvolalo (může vyvolat) resp.  jaké jsou příčiny změny?
  • Jaké má změna důsledky?
  • Co vše se změnou souvisí tak, že se také bude muset změnit? 
  • Komu je změna určena?
  • Proč máme změnu uskutečnit?
  • Komu a co změna přinese a kdy?
  • Dovedeme popsat proces změny?
  • Máme přesně identifikovaný výchozí stav před změnou?
  • Máme přesně identifikován požadovaný cílový stav po změně?
  • Jaké jsou nutné kroky k uskutečnění změny?
  • Jak dlouho bude změna probíhat?
  • Jaké prostředky na uskutečnění změny potřebujeme?
  • Kdo jsou aktéři změny?
  • Kdo bude změnu podporovat?
  • Kdo  bude změně bránit?
  • Dovedeme popsat proces změny?
  • Máme přesně identifikovaný výchozí stav před změnou?
  • Máme přesně identifikován požadovaný cílový stav po změně?
  • Jaké jsou nutné kroky k uskutečnění změny?
  • Jaké prostředky na uskutečnění změny potřebujeme?
  • Koho musíme o změně informovat?
  • Kdo musí uskutečnění změny schválit?
  • Je pro uskutečnění změny vhodná situace a příznivý okamžik?
  • Jak můžeme překonat odpor ke změně?
  • Jaká změna  předbíhala právě zamýšlené změně?
  • Jaká změna bude následovat po této změně?

Nejčastější argumenty Odmítání změny

  • Počkáme, až to vyzkoušejí jiní!
  • Je to pro nás moc složité!
  • Na to nemáme čas, mámo mnoho důležitější práce!
  • Už jsme v minulosti něco podobného zkoušeli, ale nenadchlo nás to!
  • Proč bychom to dělali, když nás k tomu nikdo nenutí!
  • Lidé v naší firmě to nepochopí!
  • Na to nemáme peníze, nemůžeme si to dovolit!
  • Jsme přece dost chytří sami, proč zavádět cizí myšlenky?!
  • Kdo to navrhl? Co tím vlastně sleduje?
  • Proč zavádět  novoty, když postaru to funguje už takovou dobu!
  • Předloni se to zavádělo jako novinka a už se to má zase měnit?!

Řízení změn v projektech

  1. Předložení požadavku na změnu:
    • Podnět ke změně (viz dále)
    • Zpracování a předložení požadavku na změnu, např. definovaným formulářem na internetu nebo zasláním e-mailu
    • Zpracování a předložení návrhu (požadavku) na změnu zahrnuje písemné vyjádření:
      • důvodu změny (proč má být zavedena)
      • co má být změněno
      • jaký cílový stav je požadován
    • Kdo změnu navrhuje
  2. Registrace návrhu na změnu
    • Na příslušném místě je proveden záznam, že byl předložen nějaký námět na změnu, kdy to bylo atd.
    • Může být event. automatizováno a spojeno s krokem 1.
  3. Analýza změny
    • Provedení analýzy požadavku, tvorba variant řešení, analýza dopadů dané změny – dodávané výsledky, harmonogram, rozpočet.
    • Analýza požadavku na změnu se skládá ze souběžných činností, kterými jsou:
      • tvorba variant řešení
      • hodnocení dopadů změny ve vztahu k variantě řešení.
    • Spolu s tím je k jednotlivým variantám i plán zavedení změny.
    • Výběr optimální varianty je následně prováděn dle předem stanovených kritérií hodnotících vliv změny na projekt. Vyhodnocené
      • náklady na změnu
      • časová náročnost
      • specifikace výstupů (včetně změn akceptačních kritérií pro předání)
    • jsou hlavní kritéria pro schválení či neschválení změny.
  4. Změna přijata?
    • Schválení nebo neschválení změny (přijetí či nepřijetí) kompetentním prvkem organizační struktury projektu, dle třídy změny.
    • Změny dělíme např. podle jejich vlivu na projekt (a kompetence k jejich schválení) do 3 tříd.
  5. Realizace schválené (přijaté) změny
    • Provedení schválené změny
    • Může vyžadovat i delší časové období a komplexnější přístup
  6. Změna v pořádku provedena?
    • Po realizaci změny je třeba prověřit:
      • že bylo provedeno vše, co bylo naplánováno
      • jaké jsou reálné dopady
      • zda nevznikly nějaké nové problémy, se kterými se nepočítalo
    • Součástí provedení změny je i prověření stavu konfigurace a případné dodatečné změny v konfiguraci. Např. úprava uživatelského manuálu, pokud se v důsledku změny pozmění nějaký ovládací prvek.
    • Pokud je shledána nějaká neshoda, je potřeba provést nápravná opatření.
  7. Tvorba a schválení finální zprávy o změně
    • Zpracování závěrečné zprávy o změně, která obsahuje chronologický popis jednotlivých fází změny od vznesení požadavku až po ověření správného provedení změny.
    • Závěrečná zpráva se zpracovává i v případě, že je rozhodnuto změnu nerealizovat. Uvádí se pak důvody, proč byla změna příslušným řídícím prvkem zamítnuta.

Existují významné vazby mezi řízením změn a řízením rizik.

Změna sama o sobě je rizikovým faktorem.

Dobře provedenou analýzou rizik je možné efektivně snížit počet změn, pokud jsou chápány jako možné ohrožení.

To se dostáváme k řízení očekávání

  • Proč bych měl ve firmě zavést proces správy změn (change management)?
  • Na co si mám dát pozor, pokud change management zavádím?
  • Když proces zavedu, jak ověřím úspěch projektu?
  • Jak následně zajistím, že proces neodumře a firma nesklouzne zpět k neformálnímu řízení změn?

Metoda PDCA cyklus

  • PlanDo-CheckAct = „plánuj, udělej, zkontroluj, jednej“
  • Jsou to základní kroky pro dosažení neustálého zdokonalování
  • Metoda stálého koloběhu aktivit, které mohou pracovníci využívat při odstraňování problémů v každodenní práci.
  • Cyklus PDCA vytvořil Walter Shewhart v roce 1930.
  • Následně PDCA pro zlepšování jakosti využil a rozpracoval Edwards Deming.
  • PDCA byl připraven především pro efektivní řešení a zlepšování výrobních aktivit, procesů a systémů. Může být také použit jako jednoduchá metoda pro zavedení změn.

Komunikace řízení změn

  • Proces řízení změn je charakterizován komunikací a reportingem mezi navrhovatelem změny a realizátorem (manažerem projektu).
  • Manažer projektu od obdržení změnového požadavku komunikuje s projektovým týmem:
    • analyzují návrh
    • zavádějí změnu
    • monitorují změnu
  • Komunikace je směřována i k dalším pracovníkům podílejícím se na realizaci projektu.

Nejčastější chyby při řízení změn

  • Změny nejsou důsledně dokumentovány
  • Změny jsou analyzovány a plánovány bez účasti pracovníků, kteří budou změnu zavádět
  • O změně nejsou včas informováni lidé pracující na projektu
  • Změna není schválena odpovědným orgánem – manažer projektu ji nepředloží ke schválení