2023 Principy řízení změn v projektu

Fáze Procesu řízení změn

Fáze 1 – identifikace změny

• Podnět, „CO, JAKÁ kritéria a PROČ?“, Analýza změny – zpracování variant a výběr optimální varianty
• Schválení nebo neschválení změny

Fáze 2 – Rozhodování o uskutečnění změny

Fáze 3 – Zpracování návrhu změny

Fáze 4 – implementace schválené změny

• Zavedení změny
• Sledování změny

Fáze 5 – Fixování nového stavu

Fáze 6 – Ukončení

• Vyhodnocení změny
• Uzavření

Formální akce PROCESU ŘÍZENÍ ZMĚN

• vyžádání změny (změnová žádanka)
  • popis požadované změny
  • kdo změnu požaduje
  • údaje potřebné k autorizaci změnové žádanky
  • zdůvodnění požadavku
  • priorita (důležitost změny ve vztahu k projektu)
  • přínos realizované změny
  • dopady
• hodnocení/ověření požadavku na změnu
• rozhodnutí
• realizace nebo odmítnutí změny
• zanesení změny do plánu

Zamyšlení: Jaké důvody podle Vás vedou managera k zanesení změn do plánu?

Podněty vyvolávající změny

• Změnu lze definovat jako odchylku implementovanou do plánu projektu.
• Každá změna je aktivní reakcí na podnět, který je vyvolán:
  • z okolí projektu (vnější)
  • projektem samým (vnitřní)

Vnější podněty

Vnější podněty vyvolávající změny mohou být:

• Požadavky zákazníka
• Požadavky vlastníka projektu
• Přijetí nových (novelizovaných) zákonů, směrnic a nařízení, které svým obsahem mají vliv na řízení projektu, použitou technologii, kvalitu výstupu atd.
• Změny na trhu:
  • finanční krize
  • vstup nového konkurenta na trh
  • …

Vnitřní podněty

Vnitřní podněty mohou být:

• Nejistota v projektu:
  • nejasnost cíle
  • nepřesnost odhadu projektového plánu
  • jiné reálné podmínky
• Nedostatečně naplánované nárazníky:
  • času
  • zdrojů
  • nákladů

Podněty vyvolávající změny:

• Častým jevem v průběhu realizace jsou nové požadavky zákazníka na výstupy projektu (požadavek na změnu).
• Je třeba s nimi počítat – dobře provedenou analýzou požadavků v úvodních fázích lze četnost takových požadavků výrazně snížit, odstranit je ale úplně nelze
• V tomto případě je třeba s těmito požadavky zacházet především ve shodě s investorem, který rozhoduje o ceně projektu.

Dělení změn

• ovlivnitelné: většina výše uvedených
• neovlivnitelné: výkopové práce do skály místo do jílového podloží

Dělení změn do tříd

Třída 1

• Významné důsledky, které zásadním způsobem ovlivňují projekt
• Schvaluje statutární orgán projektu

Třída 2

• Podstatné důsledky významně ovlivňující projekt
• Schvaluje řídící výbor projektu

Třída 3

• Méně podstatné důsledky bez významného vlivu na projekt
• Rozhoduje o nich projektový manažer a např. během kontrolních dnů nebo při ukončení etapy informuje nadřízené orgány

Taktické kroky při řízení změny

• pokusit se přenést změnu za rámec projektu
• rozdělit požadavek na menší dílčí celky a tím získat lepší pozici pro vyjednávání
• přesunout část realizace změny na navrhovatele – na zákazníka (více práce)
• co nejlépe sledovat reakci změny na matici rizik
• sáhnout po rezervě (časové nebo finanční)
• na základě vzniklých změn je nutné zavést registr změn, ten musí být udržován v aktuálním stavu a takový se musí rozšířit ke všem členům organizační struktury
• nejsložitější je uskutečnění zásadních změn ve firmě (úplná restrukturalizace firmy, změna výrobního programu firmy, zavedení zcela nové výrobní technologie firmy, apod.)

Fáze Vnímání procesu řízení změn

• Zděšení (Co se to vlastně děje!? Kdo to s čím zase přišel!?)
• Popírání (Ono vlastně asi o nic nepůjde, je to jen náhodná akce! To brzy přejde a zapomene se na to!)
• Vztek (Do háje, oni to myslí vážně! To je k vzteku, zase se podařilo někomu prosadit takovou hloupost!)
• Smlouvání (Nešlo by to odložit?! Je to opravdu nutné?!)
• Resignace (Děj se vůle Páně! No co se dá dělat, když to vedení chce!)
• Zvažování (Vlastně to není tak špatný nápad! Něco na tom je! Vždyť já bych toho mohl využít tak, že …!)
• Akceptace ( No dobrá, já se také hlásím na ten kurz! Ano, můžete to instalovat i v mé kanceláři! Když to mají ostatní, tak to chci také!)

Některé důležité otázky z hlediska Řízení změny

• Čeho se změna týká?
• Které parametry charakterizují stav před změnou a po změně?
• Co změnu vyvolalo (může vyvolat) resp.  jaké jsou příčiny změny?
• Jaké má změna důsledky?
• Co vše se změnou souvisí tak, že se také bude muset změnit? 
• Komu je změna určena?
• Proč máme změnu uskutečnit?
• Komu a co změna přinese a kdy?
• Dovedeme popsat proces změny?
• Máme přesně identifikovaný výchozí stav před změnou?
• Máme přesně identifikován požadovaný cílový stav po změně?
• Jaké jsou nutné kroky k uskutečnění změny?
• Jak dlouho bude změna probíhat?
• Jaké prostředky na uskutečnění změny potřebujeme?
• Kdo jsou aktéři změny?
• Kdo bude změnu podporovat?
• Kdo  bude změně bránit?
• Dovedeme popsat proces změny?
• Máme přesně identifikovaný výchozí stav před změnou?
• Máme přesně identifikován požadovaný cílový stav po změně?
• Jaké jsou nutné kroky k uskutečnění změny?
• Jaké prostředky na uskutečnění změny potřebujeme?
• Koho musíme o změně informovat?
• Kdo musí uskutečnění změny schválit?
• Je pro uskutečnění změny vhodná situace a příznivý okamžik?
• Jak můžeme překonat odpor ke změně?
• Jaká změna  předbíhala právě zamýšlené změně?
• Jaká změna bude následovat po této změně?

Nejčastější argumenty Odmítání změny

• Počkáme, až to vyzkoušejí jiní!
• Je to pro nás moc složité!
• Na to nemáme čas, mámo mnoho důležitější práce!
• Už jsme v minulosti něco podobného zkoušeli, ale nenadchlo nás to!
• Proč bychom to dělali, když nás k tomu nikdo nenutí!
• Lidé v naší firmě to nepochopí!
• Na to nemáme peníze, nemůžeme si to dovolit!
• Jsme přece dost chytří sami, proč zavádět cizí myšlenky?!
• Kdo to navrhl? Co tím vlastně sleduje?
• Proč zavádět  novoty, když postaru to funguje už takovou dobu!
• Předloni se to zavádělo jako novinka a už se to má zase měnit?!

Řízení změn v projektech

1. Předložení požadavku na změnu:
   • Podnět ke změně (viz dále)
   • Zpracování a předložení požadavku na změnu, např. definovaným formulářem na internetu nebo zasláním e-mailu
   • Zpracování a předložení návrhu (požadavku) na změnu zahrnuje písemné vyjádření:
     • důvodu změny (proč má být zavedena)
     • co má být změněno
     • jaký cílový stav je požadován
   • Kdo změnu navrhuje
2. Registrace návrhu na změnu
   • Na příslušném místě je proveden záznam, že byl předložen nějaký námět na změnu, kdy to bylo atd.
   • Může být event. automatizováno a spojeno s krokem 1.
3. Analýza změny
   • Provedení analýzy požadavku, tvorba variant řešení, analýza dopadů dané změny – dodávané výsledky, harmonogram, rozpočet.
   • Analýza požadavku na změnu se skládá ze souběžných činností, kterými jsou:
     • tvorba variant řešení
     • hodnocení dopadů změny ve vztahu k variantě řešení.
   • Spolu s tím je k jednotlivým variantám i plán zavedení změny.
   • Výběr optimální varianty je následně prováděn dle předem stanovených kritérií hodnotících vliv změny na projekt. Vyhodnocené
     • náklady na změnu
     • časová náročnost
     • specifikace výstupů (včetně změn akceptačních kritérií pro předání)
   • jsou hlavní kritéria pro schválení či neschválení změny.
4. Změna přijata?
   • Schválení nebo neschválení změny (přijetí či nepřijetí) kompetentním prvkem organizační struktury projektu, dle třídy změny.
   • Změny dělíme např. podle jejich vlivu na projekt (a kompetence k jejich schválení) do 3 tříd.
5. Realizace schválené (přijaté) změny
   • Provedení schválené změny
   • Může vyžadovat i delší časové období a komplexnější přístup
6. Změna v pořádku provedena?
   • Po realizaci změny je třeba prověřit:
     • že bylo provedeno vše, co bylo naplánováno
     • jaké jsou reálné dopady
     • zda nevznikly nějaké nové problémy, se kterými se nepočítalo
   • Součástí provedení změny je i prověření stavu konfigurace a případné dodatečné změny v konfiguraci. Např. úprava uživatelského manuálu, pokud se v důsledku změny pozmění nějaký ovládací prvek.
   • Pokud je shledána nějaká neshoda, je potřeba provést nápravná opatření.
7. Tvorba a schválení finální zprávy o změně
   • Zpracování závěrečné zprávy o změně, která obsahuje chronologický popis jednotlivých fází změny od vznesení požadavku až po ověření správného provedení změny.
   • Závěrečná zpráva se zpracovává i v případě, že je rozhodnuto změnu nerealizovat. Uvádí se pak důvody, proč byla změna příslušným řídícím prvkem zamítnuta.

Existují významné vazby mezi řízením změn a řízením rizik.

Změna sama o sobě je rizikovým faktorem.

Dobře provedenou analýzou rizik je možné efektivně snížit počet změn, pokud jsou chápány jako možné ohrožení.

To se dostáváme k řízení očekávání

• Proč bych měl ve firmě zavést proces správy změn (change management)?
• Na co si mám dát pozor, pokud change management zavádím?
• Když proces zavedu, jak ověřím úspěch projektu?
• Jak následně zajistím, že proces neodumře a firma nesklouzne zpět k neformálnímu řízení změn?

Metoda PDCA cyklus

• Plan–Do-Check–Act = „plánuj, udělej, zkontroluj, jednej“
• Jsou to základní kroky pro dosažení neustálého zdokonalování
• Metoda stálého koloběhu aktivit, které mohou pracovníci využívat při odstraňování problémů v každodenní práci.
• Cyklus PDCA vytvořil Walter Shewhart v roce 1930.
• Následně PDCA pro zlepšování jakosti využil a rozpracoval Edwards Deming.
• PDCA byl připraven především pro efektivní řešení a zlepšování výrobních aktivit, procesů a systémů. Může být také použit jako jednoduchá metoda pro zavedení změn.

Komunikace řízení změn

• Proces řízení změn je charakterizován komunikací a reportingem mezi navrhovatelem změny a realizátorem (manažerem projektu).
• Manažer projektu od obdržení změnového požadavku komunikuje s projektovým týmem:
  • analyzují návrh
  • zavádějí změnu
  • monitorují změnu
• Komunikace je směřována i k dalším pracovníkům podílejícím se na realizaci projektu.

Nejčastější chyby při řízení změn

• Změny nejsou důsledně dokumentovány
• Změny jsou analyzovány a plánovány bez účasti pracovníků, kteří budou změnu zavádět
• O změně nejsou včas informováni lidé pracující na projektu
• Změna není schválena odpovědným orgánem – manažer projektu ji nepředloží ke schválení